El siglo XX se caracterizó por un gran
desarrollo tecnológico e industrial, y consecuentemente, por la consolidación
de la
Administración. A
principios de este siglo surge la administración científica, siendo
Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ahí en adelante, multitud de autores
se dedican al estudio de esta disciplina. En la actualidad, el centro de
atención es, lograr los mayores niveles de competitividad, realizar
planificación estratégica, y empezar a valerse de herramientas de avanzada,
como Reingeniería y Benchmarking, Calidad Total, Justo a Tiempo, Balanced
ScoreCard, outsourcing, resizing, gerencia por proyectos, gestión por
competencias, ... son muchos los términos que se utilizan para describir
prácticas administrativas que han dado buenos resultados al ser implantadas en
busca de un mejor desempeño corporativo
A continuación de manera resumida encontrarán las nuevas tendencias del
Management:
El BSC fue originalmente desarrollado, por el profesor
Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton, como un sistema de
evaluación del desempeño empresarial que se ha convertido en pieza fundamental
del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo.
El BSC o Cuadro de Mando Integral es una herramienta
revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la
misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos
de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo
plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño
futuro.
Lo que no se puede medir no se puede gerenciar. Gerenciar solo por indicadores
financieros es un suicidio. La solución está en sus manos. El BSC
2. PEYEA
La matriz “PEYEA”
(POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION ) fue diseñada por Allan Rowe, R. Mason y
K. Dickel [1];
tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para
una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y
externa. Dentro de cada posición se establecieron dos grupos y en cada uno
determinaron indicadores, los cuales fueron evaluados en una escala de uno (1)
a seis (6).
3. OCEANOS AZULES
Más que competir dentro de los
límites de la industria existente o intentando robar a clientes a los rivales
(Estrategia sangrienta o de Océano rojo). La Estrategia océano azul: desarrollar
nuevos mercados sobre la base del espacio desatendido lo
cual hace la competición innecesaria.
Según Kim y Mauborgne en el HBR de octubre
de 2004, la competición en industrias atestadas no es una manera de
sostener altos rendimientos. La verdadera oportunidad está en:
crear océanos azules de espacios desatendidos del mercado.
Los océanos azules se crean, en
lugar de lucha por ellos. Hay una amplia oportunidad amplia
para un crecimiento que es rentable y además, rápido.
Dos maneras de crear los océanos azules
- Una es lanzar industrias
totalmente nuevas, como lo hizo eBay con las subastas en
línea.
- Es más común que un
océano azul sea creado dentro de un
océano rojo cuando una compañía amplía
los límites de una industria existente.
La inteligencia competitiva ha despertado
recientemente una ola de interés, en parte motivada por una mayor
disponibilidad de información (la tan mentada explosión de la información) y un
aumento reflejado en la proliferación de bases de datos comerciales en todo el
mundo. ¿Qué más está impulsando este crecimiento? En términos puramente
competitivos, ninguna época anterior a la nuestra ha presentado tantas
oportunidades o tantos peligros. Los cambios recientes en las naciones del
bloque del Este y el amanecer de una Europa unificada son un llamado a las
corporaciones estadounidenses que pueden competir y que operan al borde de sus
conocimientos y capacidades.
Esta es la primera pregunta que se suele hacer un directivo cuando se
está planteando una inversión en Business Intelligence: "Pero, ¿es
realmente rentable una herramienta de Business Intelligence? Y si es así,
¿Cuánto tiempo tardaré en recuperar la inversión?"
5. KAIZEN: La mejora
continua
El término Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a
su creador, Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que
significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que
“Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”, como comúnmente se
le conoce. Kaizen significa el mejoramiento continuo que implica a todos
–gerentes y trabajadores por igual. El mejoramiento, como parte de una
estrategia de Kaizen exitosa, va más allá de la definición que da el
diccionario. El mejoramiento es una fijación mental fuertemente concentrada en
el mantenimiento y mejoramiento de los estándares.
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Es un sistema
enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera
armónica y proactiva. Surge en el Japón como resultado de sus imperiosas
necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las
potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran
población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su
conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día.
Porqué planificar? Porqué preocuparse en mejorar de
forma continua? A que apunta la estrategia? Todas preguntas importantes de
responder, y a las cuales muchos directivos, profesionales y empresarios no le
dan la debida importancia o la suficiente atención. Responder a éstas y
otras cuestiones es lo que marca la diferencia entre empresas que sólo
subsisten, con directivos que tratan de poner parches a los desequilibrios
financieros, tratando de apaciguar las arremetidas de consumidores y clientes
descontentos, luchando contra costos cada día más altos y niveles de
productividad en claro declive.
La historia de la humanidad está directamente ligada
con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas,
elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del
producto y enseguida procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la
calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A .C., la calidad en la
construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla #
229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con
buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor
debe ser ejecutado".
En un mundo donde día tras día se incrementa la
competitividad entre las naciones, empresas e individuos, la efectividad y
eficiencia en el accionar cobra fundamental importancia, máxime antes los
graves problemas ecológicos que requieren un mejor uso de todos los recursos.
Las empresas en la búsqueda de la competitividad global tienen la necesidad de
lograr productos y servicios al menor costo, con el mejor nivel de calidad y
con la capacidad de responder a la demanda tanto en tiempo como en cantidad
(CQD – quality, cost, delivery).
El coaching es un conjunto de esfuerzos y técnicas
enfocadas al equipo humano de una empresa u organización. Está destinado a
lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivación y satisfacción
personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel. El coaching es
una acción directa sobre las personas que son los verdaderos autores y responsables
de la competitividad empresarial.
Es una herramienta de desarrollo de directivos que se
lleva a cabo mediante un sistema de asesoramiento personal y profesional para
el posterior impacto en la organización. Dicho sistema proporciona información,
conocimientos, habilidades, referencias, colaboración y asesoramiento
personalizado para cada directivo.
Los directivos
y ejecutivos son personas muy ocupadas, a menudo muy estresadas, que no pueden
“permitirse el lujo” de dedicar a la reflexión una o dos horas semanales, ni
individualmente ni en grupo. Sus años de trabajo, su estatus, sus ingresos, les
permiten otros lujos pero no éste. Ya
irà resolviendo sobre la marcha, entre
reunión y reunión, entre avión y avión, con el teléfono que no para de sonar,
las cuestiones personales y estratégicas a medida que vayan surgiendo.
La figura principal de este proceso como lo es el
coach, dando a entender su definición, función, características, roles,
conducta, etc. El COACHING es un sistema integral acerca de “como se hace” en
la dirección y movilización hacia el éxito de equipos ganadores en la
competición mundial.
El creciente uso de la expresión business coaching o
coaching empresarial, ejecutivo o gerencial refleja la fuerza que el
aprendizaje de ésta meta competencia estratégica está adquiriendo también en
nuestro medio. De hecho muchos ejecutivos de avanzada -no iniciados en la jerga
de ésta disciplina- se interesan cada vez más en conocer su significado,
utilidad e importancia. No menos intensa es la inquietud de ellos acerca de
como se aprende o domina ésta meta competencia gerencial. Éste artículo
pretende tanto satisfacer éstas necesidades e inquietudes como servir de
iniciación en el tema.
8. LIDERAZGO SITUACIONAL
En todos los equipos
de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por
las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más
eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir,
ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
El liderazgo
situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento
que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de
trabajo.
• Comportamiento directivo.
– Define las funciones y tareas de los
subordinados.
– Señala qué, cómo y cuándo deben
realizarlas.
–
Controla los resultados.
• Comportamiento de apoyo
– Centrado en el desarrollo del grupo.
– Fomenta la participación en la toma
de decisiones.
– Da cohesión, apoya y motiva al
grupo.
9.
SISTEMAS MRP
MRP (Material
Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material, es el
sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las
preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por
órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de
planificación de necesidades de materiales.
Un sistema para que los subordinados y sus superiores
establezcan mancomunadamente objetivos de desempeño, revisen periódicamente el
avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance. La APO hace que los objetivos
sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada
por toda la organización.
Nuevo Enfoque de gestión. El sistema de planeamiento
de los recursos de la empresa, mejor conocido como ERP por sus siglas en inglés
“Entreprise Resource Planning – ERP”, es
un sistema estructurado que busca satisfacer la demanda de soluciones de
gestión empresarial, basado en el concepto de una solución completa que permita
a las empresas unificar las diferentes áreas de productividad de la misma. En
la actualidad, la implantación de sistema de gestión, que sirve de soporte para
la realización de una administración eficiente, ha adquirido un auge
significativo en el mercado empresarial, ya que las empresas buscan maximizar sus
beneficios, minimizando sus costos y es utilidad de estos sistemas (ERP),
brindar el soporte necesario para alcanzar los objetivos deseados.
Un ERP es un sistema de administración que integra
todas las partes del negocio, como planificación, manufactura, ventas y
finanzas. El sistema ERP tiene la meta de integrar información de toda la
empresa y eliminar procesos que no son necesarios y que además resultan
costosos. La empresa puede obtener resultados favorables siempre que se lleve
acabo una adecuada implementación del sistema, de lo contrario todo ocurrirá en
fracaso y pérdidas de dinero muy costosas.
Los cambios en la estructura y diseño de las
organizaciones es cada vez más frecuente. La implementación de unidades de
trabajo versátiles, donde los productos son entregados directamente en los
procesos, y no en un almacén de materia prima; donde el compromiso con la
calidad se convierte en un factor preponderante en la cadena productiva; donde
los sistemas controlan los pedidos y regulan la producción, es ahí donde toma
sentido la pregunta: realmente funcionan los ERP’s?
En esta época en la que la globalización es parte
fundamental del desarrollo de la economía mundial, es necesario implementar
recursos que nos ayuden a optimizar la administración de recursos y de los
procesos operativos de un negocio. Por ello surgen los ERP (Enterprise Resource
Planning) los cuales gracias a su gran flexibilidad permiten que los usuarios
mejoren su productividad en un 70% ya que disminuirán su preocupación por cosas
poco trascendentales operativas que sólo eliminan tiempo de razonamiento. Actualmente la mayoría de los negocios han
cambiado su forma de llevar su administración, necesitan llevar todos sus
departamentos organizados y relacionados, por eso se ha hecho presente ahora
los sistemas ERP y CRM. Los sistemas ERP
son sistemas de información integrados, pueden ayudar a que una empresa sea más
rentable. Deben ser considerados aspectos como la cultura organizacional.
12. KM "Knowledge Management ”
Las empresas están comenzando a darse cuenta de la importancia de
"saber qué es lo que saben" y de hacer el mejor uso de este
conocimiento. El conocimiento está siendo reconocido como el más importante
activo de la empresa, como el "único recurso económico significativo"2
y por lo tanto se están haciendo esfuerzos por definir cómo adquirirlo,
representarlo, retenerlo y administrarlo.
Dentro del objeto de la gerencia del conocimiento está lo que la empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, etc., y sobre el cómo combinar estos elementos para hacer a una empresa competitiva. En este aspecto, esta disciplina parece replicar al objetivo de
¿Qué conceptos de la gerencia del conocimiento son útiles para lograr la selección, adquisición, transferencia, asimilación y generación de tecnología? ¿Cómo pueden dichos conceptos ser aplicados en el contexto de las empresas que se enfrentan a las presiones de la globalización y la competitividad.
13.
SCM “SUPPLY CHAIN MANAGEMENT”
Por Cadena de Suministro o Cadena de Abasto (Supply Chain) se
entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y
de información que se establece tanto dentro de cada organización o empresa
como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes.
Aunque existe una clara diferencia entre "Cadena de Abasto" y
"Logística", en la práctica diaria esa diferenciación se ha ido
perdiendo, por lo que es común utilizar ambos términos indistintamente.
14. CRM “Customer Relationship Management
Es un proceso que
permite:
·
Reorientar
las estrategias centradas en el producto, hacia el cliente.
·
Incrementar
el conocimiento del cliente.
·
Maximizar la
información del cliente.
·
Construir
relaciones rentables y duraderas.
Etapas:
Identificar – Diferenciar – Interactuar - Personalizar
15. TRANSFERENCIA ELECTRÓNICA DE INFORMACIÓN (EDI)
Es un intercambio de documentos comerciales
estructurados, desde una aplicación de una computadora a otra, mediante
mensajes estructurados y estandarizados internacionalmente, procesados
automáticamente con un mínimo de intervención humana.
Ø Calidad en la información
Ø Incremento en la productividad
de la mano de obra
Ø Disponibilidad inmediata de la
información
Ø Preaviso de la llegada de
pedidos
Ø Reducción de costos de
inventarios y papeleos
Ø Respuestas rápidas
Ø Disminución
del tiempo muerto e incremento en la productividad
16. CROSS-DOCKING (Cruce de Muelle)
Ø Parte de la filosofía ERC (Efficient Consumer Response)
Ø Es una técnica logística que elimina al máximo las operaciones de
almacenaje y recolección en una bodega.
Ø Consiste en transferir directamente los lotes o embarques, desde el
medio de transporte en que llegan, hasta el medio de transporte en que salen, sin
almacenar los productos.
v Reduce
§
Costos de almacenaje (costo
de conservación, de obsolescencia, recolección, errores operativos,
manipulación…).
§
Costos de distribución.
§
Niveles de inventarios en
los puntos de venta.
§
La complejidad de la entrega
en las tiendas.
v Incrementa
§ La vida y
frescura de los productos.
§ La disponibilidad del producto.
§ Los
impactos en la cadena de suministro.
§ La rotación
de los inventarios.
17. ERC:
EFFICIENT CONSUMER RESPONSE
Respuesta Eficiente al consumidor. Es un conjunto de
estrategias destinadas a eliminar de la cadena de suministros aquellas
actividades que no añaden valor al consumidor, incluyendo mecanismos de
actuación concertada entre fabricantes, distribuidores y detallistas.
En resumen, los actores de la red, se ponen de acuerdo en eliminar
costos inncesarios de la cadena de suministros con una filosofía ganar – ganar
y con una orientación hacia la mejor y mas rápida satisfacción del consumidor.
18. JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME, JIT)
JIT
es una filosofía de manufactura la cual conduce a:
·
Producción
de las unidades o artículos necesarios.
·
Producir
sólo las cantidades necesarias.
·
Producir
en el tiempo requerido.
·
Productos
finales con alto nivel de calidad.
JIT es una filosofía de mejoramiento continuo en la cual las
actividades que no agregan valor (o desperdicios) son identificadas y
removidas. En las compañías se debe partir de la base de que el JIT no
solamente es un método productivo, sino una filosofía y que por lo tanto no
se debe implantar “a la fuerza”, sino que se debe sensibilizar y
capacitar a todos los trabajadores y a todos los socios comerciales que
integran la cadena de suministro.
Es un nuevo enfoque y visión en torno a la nueva
auditoría interna y los controles internos. Por ello se expone como novedades
las ventajas de la tercerización en las labores de auditoría interna, la visión
sistémica de los controles internos, el papel de la auditoría interna en los
procesos de mejora continua y eliminación de despilfarros / desperdicios en la
empresa, las nuevas herramientas a utilizar con una visión de gestión de
calidad total, y por último los nuevos enfoques a ser incorporados a la luz de
los cambios en materia tanto tecnológica como productiva y comercial; lo cual
es producto de la incorporación del Just in Time, la tercerización, el tele trabajo,
internet y la informática (para éste último ítem se da un desarrollo más
pormenorizado de los controles a verificar).
20. LAS
5 S PLUS
El movimiento de 5 S (housekeeping) toma su nombre de
cinco palabras japonesas que principian con s: seiri, seiton, seiso, seiketsu y
shitsuke. El movimiento en cuestión a cobrado un gran auge en las empresas
occidentales a partir del bajísimo costo que implica su puesta en marcha, el
ahorro en costos y recursos, la reducción de accidentes, el incremento en la
motivación del personal, y los incrementos en calidad y productividad entre
muchos otros.
22. MS PROJECT
Microsoft Project es un programa de la suite Microsoft Office usado para la gestión de
proyectos.
Microsoft Project (o MSP) es un software
de administración de proyectos diseñado, desarrollado y
comercializado por Microsoft para asistir a administradores de proyectos en el
desarrollo de planes, asignación de recursos a tareas, dar seguimiento al
progreso, administrar presupuesto y analizar cargas de trabajo.
El software Microsoft Office Project en todas sus versiones (la versión
2007 es la más reciente) es útil para la gestión de proyectos, aplicando
procedimientos descritos en el PMBoK (Management Body of Knowledge) del PMI
(Project Management Institute).
SIX Sigma es una metodología de mejora
de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos,
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de
un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de
3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades
(DPMO), entendiéndose como defecto cualquier
evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requerimientos del
cliente.1
SIX sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el
estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma
representa tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la
metodología seis sigma es reducir ésta de modo que mi proceso se encuentre
siempre dentro de los límites establecidos por los requerimientos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero
lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de
sigma:
·
1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia
·
2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia
·
3 sigma = 66.800 DPMO = 99.73% de eficiencia
·
4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia
·
5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia
·
6 sigma = 3,4 DPMO = 99.999966% de eficiencia
Por ej. si tengo un proceso para fabricar ejes que tienen que tener un
diámetro de 15 +/-1 mm
para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3
sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66800 tendrán un diámetro inferior
a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene
una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4
tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis
Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con
relación a otras metodologías es la orientación al cliente.
24. DMAIC : Definir, Medir, Analizar, Implantar,
Controlar.
Herramienta de la metodología Six Sigma, enfocada en la mejora incremental de
procesos existentes.
La herramienta es una estrategia de
calidad basada en estadística, que da mucha importancia a la recolección de
información y a la veracidad de los datos como base de una mejora.
Cada paso en la metodología se enfoca en
obtener los mejores resultados posibles para minimizar la posibilidad de error.
Pasos
Definir: Se refiere a definir los requerimientos
del cliente y entender los procesos importantes afectados. Estos requerimientos
del cliente se denominan CTQs (por sus siglas en inglés: Critical to
Quality). Este paso se encarga de definir quién es el cliente, así como sus
requerimientos y expectativas. Además se determina el alcance del proyecto: las
fronteras que delimitarán el inicio y final del proceso que se busca mejorar.
En esta etapa se elabora un mapa del flujo del proceso.
Medir: El objetivo de esta etapa es medir el
desempeño actual del proceso que se busca mejorar. Se utilizan los CTQs para
determinar los indicadores y tipos de defectos que se utilizarán durante el
proyecto. Posteriormente, se diseña el plan de recolección de datos y se identifican
las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recolección de las distintas
fuentes. Por último, se comparan los resultados actuales con los requerimientos
del cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida.
Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el análisis
de la información recolectada para determinar las causas raíz de los defectos y
oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las oportunidades de mejora,
de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas
de variación.
Implantar: Se diseñan soluciones que ataquen el
problema raíz y lleve los resultados hacia las expectativas del cliente.
También se desarrolla el plan de implementación.
Controlar: Tras validar que las soluciones
funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el proceso se
mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea temporal, se
documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo.
25. DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
DO
El DO se ha constituido en el instrumento por
excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia
organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por
la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos
cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven
escasos, cada vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el
rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde
principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes
físicos y sociales sobre el comportamiento humano.
Se llamen como se llamen, organizaciones inteligentes,
innovativas, vivas, adaptativas, transformativas, las empresas conscientes de
su presente y preocupadas por su futuro intentan aprender para responder
rápidamente a los cambios externos y para pensar en el futuro de forma más
imaginativa. Y sin embargo, la mayoría de las iniciativas de aprendizaje y de
cambio fracasan. A comienzos de los años 90, estudios realizados por Arthur D.
Little y MacKinsey demostraron que de los cientos de iniciativa de “Gestión de la Calidad Total ”,
aproximadamente dos tercios se paralizan. La “reingeniería de procesos” no ha
tenido mucho más éxito. El eminente profesor John Kotter publicó en la Harvard Business
Review de marzo-abril de 1995 que de un estudio de cien procesos de cambio
iniciados por los primeros ejecutivos, más de la mitad no pasó de los primeros
pasos.
28. BENCHMARKETING
Es una técnica gerencial basada en la comparación, que
puede definirse como el proceso sistemático de buscar, e introducir las mejores
prácticas (best practices) de negocio en una organización. Fue utilizado
tradicionalmente para comparar los resultados o el desempeño de una empresa
contra los líderes en ese campo, y promover mejoras, sin tener que pasar por
los desgastantes ejercicios de prueba y error por los que ya pasó el líder.
El BMK, que se puede definir como un "proceso
continuo de medir productos y procesos propios con respecto a los competidores
que se encuentran más aventajados o en mejor posición y emular lo que ha
permitido ese mayor éxito" . Esto con el fin de mejorar la competitividad
de la empresa, teniendo como referencia el entorno.
Quién de nosotros no ha copiado alguna fórmula de
éxito que nos ha permitido ser mejores en algún campo?, o qué empresa no ha
querido parecerse a otra simplemente porque aquella es la mejor?. Estas
preguntas nos sirven para identificar la esencia del Benchmarking (BMK): la
emulación de lo mejor.
Hoy se cuenta con el Empowerment en donde los
beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los
miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso
de información crítica, poseerán la tecnología, responsabilidades y autoridad
para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización.
Empowerment = delegación
efectiva.
Durante los primeros años de la década de los
ochentas, se empezó a conocer un tema que revolucionaría las empresas a nivel
mundial, el tema al que me refiero no es otro que el famoso (EVA) Economic
Value Added. ¿Pero cómo se logra agregar valor en las empresas? Aunque parezca
increíble lo único que se debe hacer, es efectuar una Gerencia Basada en
Valor.
EVA, herramienta gerencial de última generación, el
Valor Económico Agregado (EVA), es una
medida de desempeño basada en valor, que surge al comparar la rentabilidad
obtenida por una compañía con el costo de los recursos gestionados para
conseguirla. Al EVA se ha atado un componente para la valuación de empresas, el
Valor de Mercado Agregado (MVA), el cual se puede definir como la diferencia
entre el valor de mercado total de una compañía y el total de los recursos
invertidos (capital) para crear ese valor a una fecha cualquiera.
31. REINGENIERIA
Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como
lo son sus procesos. La mayoría han tomado conciencia de esto –además animadas
por la nueva ISO 9001:2000 y EFQM- y se plantean cómo mejorar los procesos y
evitar algunos males habituales como: poco enfoque al cliente, bajo rendimiento
de los procesos, barreras departamentales, subprocesos inútiles debido a la
falta de visión global del proceso, excesivas inspecciones, reprocesos, etc. De
hecho, en un proyecto de reingeniería y gestión de procesos no es extraño que
algunos de los nuevos procesos mejoren su rendimiento en un 100% consiguiendo
medias de incremento de rendimiento en torno a un 30%.
¿Sirve lo que estoy haciendo? ¿Para qué está la
empresa? ¿Sé hacer lo que tengo que hacer? Revisa los elementos (físicos,
humanos, financieros, legales y administrativos): ¿Están estos elementos? ¿En
qué estado se encuentran? ¿Son adecuados a la situación?
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las
diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y
una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes,
cuestiona estas respuestas. Nos atreveríamos a decir que el proceso de
reingeniería es una respuesta a una interrogante ("¿estamos acaso haciendo
las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?") que surgió después de haber
obtenido una respuesta (el proceso o actividad en sí) a una interrogante que se
planteó originalmente (Cómo hacer las cosas). El objetivo de este trabajo, es
realizar un viaje a través de la teoría de la reingeniería
32. OUTSOURCING
Outsourcing o la Subcontratación
(como se le suele llamar a esta herramienta). Se lleva a cabo desde hace varios
años, pero recientemente el tema se ha dado a conocer en el mercado debido a
que en nuestro país se está implantado en el mundo de los negocios. Esta
modalidad se ha hecho cada vez más atractiva para los empresarios debido a que
éstos se enfrentaban a un esquema laboral que mermaba las utilidades de sus empresas,
y también dicho término se utiliza para describir un fenómeno que se está
extendiendo a toda la industria.
Es el proceso en el cual una firma identifica una
porción de su proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente
y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada para
desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a la primera organización para
enfocarse en la parte o función central de su negocio.
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado
parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas
las empresas a nivel mundial.
Beneficios:
Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
"¿cómo puedo
mejorar la rentabilidad?", "¿cómo puedo tener más flexibilidad?"
"¿como puedo mejorar la rentabilidad sobre activos?", el outsourcing
puede ayudarle. Obviamente, las respuestas a estas preguntas integran distintas
dimensiones en la empresa: la gestión de la calidad, procesos y costes, las
Nuevas Tecnologías e Internet, recursos humanos, estrategia, etc., pero también
hay que tener en cuenta que la especialización en una determinada actividad
llevará a mejores resultados con menores costes.
33. RESIZING
Empezaremos el Tercer Milenio con más y no con menos
cambio. El cambio del contexto mundial, la globalización, el fuerte avance
tecnológico, entre otras razones, obliga a las empresas a hacer un esfuerzo de
adaptación. Y ese cambio no se hace bien. El promedio de vida de las empresas
no supera los 50 años (la cifra depende de la muestra y país). Más del 50% de
los intentos de cambios (fusiones y adquisiciones, alianzas estratégicas,
programas de reingeniería o calidad total, etc.) fracasan o su beneficio no
justifica el tiempo y dinero invertido en ello. Pero las empresas no tienen
otra alternativa que cambiar.
34. DOWSIZING
También se le conoce cómo Reducción de personal
la cuál obviamente implica disminuir la cantidad de personal (empleados) de una
compañía con el objeto de reducir costos.
El recorte de personal provoca: Menores
costos labores, efectos laterales, disminución de la moral, las líneas de
comunicación al interior se debilitan y la productividad laboral desciende. Para
el recorte de personal se puede recurrir a cualquiera de esto dos métodos: Open
mind (el despido como último recurso) o retiro voluntario u otros incentivos ($
adicional)
35.
LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
(APO)
La
administración por objetivos es un programa que incorpora metas específicas,
fijadas de manera participativa, para un período de tiempo explícito y que se
retroalimenta con el avance hacia las mismas
Se define como un Proceso administrativo
por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definición clara de
las metas y prioridades de la organización establecidas en grupo por la alta
administración, identifican en conjunto los resultados claves que están
dispuestos a alcanzar así como los correspondientes indicadores de éxito,
acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de
lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se
evalúa el rendimiento del personal de dirección en función de los mismos.
36. CENTURY MANAGEMENT
Pocas veces ha habido de manera tan clara
una sola expresión que resuma contundentemente el paradigma de la realidad
empresarial: adaptarse al cambio. Nos encontramos ante un entorno en constante
evolución, en una época de revolución tecnológica permanente que condiciona la
manera de actuar de las empresas, abocadas a desarrollar sus actividades en
entornos más competitivos y dinámicos. Un contexto donde la capacidad de adecuarse
a las nuevas circunstancias supone no solo un factor de éxito, sino también de
supervivencia.
Los empresarios y directivos necesitan
hacer “un alto en el camino” para reflexionar sobre el rumbo a tomar y hacerse
con nuevas herramientas, conceptos e ideas que permitan diseñar la estrategia a
seguir por sus empresas. Desde esta perspectiva hemos diseñado un Módulo que
aporta claves para leer ese nuevo entorno competitivo y muestra herramientas
para mejorar tanto la gestión del día a día como la elección de futuro de las
empresas.
37. GESTIÓN POR PROCESOS
Las empresas y organizaciones
son tan eficientes como lo son sus procesos, la mayoría de estas que han tomado
conciencia
de lo anteriormente planteado han reaccionado ante la ineficiencia que
representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su
inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto
del proceso,
con un foco común y trabajando con una visión de objetivo
en el cliente.
El enfoque por proceso se fundamenta en:
·
La estructuración de la organización
sobre la base de procesos orientados a clientes
·
El cambio de
la estructura
organizativa de jerárquica a plana
·
Los departamentos funcionales
pierden su razón de ser y existen grupos
multidisciplinarios trabajando sobre el proceso
·
Los directivos dejan de actuar
como supervisores y se comportan como apocadores
·
Los empleados se concentran mas
en las necesidades de sus clientes y menos en los estándares establecidos por
su jefe.
·
Utilización de tecnología
para eliminar actividades que no añadan valor
38. SISTEMA DE COSTEO ABC
¿Porqué de los nuevos sistemas
de costo en lugar de los tradicionales?.
Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los
costos indirectos utilizando generalmente como base los productos a producir, a
diferencia de ABC que identifica que los costos indirectos son asignables no en
los productos, si no a las actividades que se realizan para producir dichos
productos.
Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la
asignación de los costos de las empresas y
permite la visión de ellas por actividad, entendiendo por actividad según
definición dada en el texto de
la maestría en Administración de
Empresas del MG Jaime Humberto
solano (1998) "Es lo que hace una empresa,
la forma en que los tiempos se consume y las salidas de los procesos,
es decir transformar recursos (materiales,
mano de obra, tecnología)
en salidas".
Son el núcleo de acumulación de los costos. Esta conformada por
tareas:
Esto quiere decir que los sistemas de
información de hoy deben tener no solamente los objetivos
tradicionales de reportar información,
sino facilitar el análisis a
todos los niveles de la organización
con el objeto de lograr las metas de eficiencia,
análisis
de Actividades indirectas consumidas por los productos en su elaboración para
corregir y mejorar las distorsiones que se presenten, resaltando a largo plazo
todos los costos variables.
39. GERENCIA BASADA EN VALORES
“Muchas compañías en
todo el mundo creen tener una responsabilidad moral ante problemas como el de
la pobreza y el ambiente, pero pocas se han dado cuenta que su supervivencia
depende de sus respuestas a estos problemas. Para ponerlo simple, las empresas
no tienen futuro si la Tierra
no lo tiene”
“Las organizaciones tienen un rol determinante en el logro de un modelo de
desarrollo que sea sostenible, donde el cuidado del ambiente y la búsqueda de
mayores igualdades sociales se constituyen en elementos motivadores”. Esta
premisa resume uno de los argumentos concluyentes del Congreso Internacional de
Gerencia Basada en Valores.
Hoy estamos ante un nuevo paradigma. “El inicio de un cambio importante,
similar a un salto cuántico, en la forma y fondo de gerenciar las
organizaciones. Este siglo que comenzamos está ya signado por un desplazamiento
en los valores inherentes de la sociedad como un todo. Ya no sólo importan los
productos que hacemos. El cómo lo hacemos y con quién lo hacemos continuará
tomando cada vez más relevancia ante los consumidores y la sociedad. Los
gerentes y líderes de las organizaciones serán influenciados en su desempeño
por sus contribuciones hacia el bienestar global, el cuidado del ambiente y la
satisfacción plena de las expectativas de los trabajadores. El desempeño
financiero exitoso y sustentable será una consecuencia de lo anterior y no como
lo vemos hoy, donde sólo a raíz de los beneficios financieros se podrá
contribuir con la sociedad como un todo.
La gerencia en valores representa una fuerza para construir mejores
organizaciones y sociedades, en un ambiente donde la gerencia de la cultura y
los valores invaden el mundo de la organización. Es un modelo que cambiará la
visión sobre la gerencia de los procesos de transformación organizacional.
40. TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
•
Human value management
•
Business partnering
•
Change agent role
•
Knowledge & intellectual capital
management
•
Performance consulting
•
Networking & virtual organization
•
Competency modelling & performance
management
•
Human capital management
•
Leadership & collaborative culture
Excelente investigación Dr. Alex M. Hernández
ResponderEliminarMuy Buen artículo, sin embargo seria bueno la bibliografía.
ResponderEliminarbuen material
ResponderEliminarMuy bueno el material, por favor como conseguir la bibliografia-
ResponderEliminarBuen resumen
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