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                            COMPITIENDO POR EL FUTURO

La competencia entre las empresas es cada vez más agresiva, es más guerrillera, las inversiones y la liberación del mercado van casi juntas, la globalización, etc. ocasiona grandes cambios en nuestro sistema económico y condicionan a que ahora pensemos y nos concentremos más en el futuro.

Siendo el Perú,  una economía muy pequeña que  representa el 0.5% de la población y la producción mundial, no nos queda opción, es nuestra obligación ser lo más abierta al mundo. Esto significa, tener el menor número de restricciones institucionales a los flujos de bienes, servicios, capitales, tecnología, culturas y personas.

Bajo este escenario; es conveniente mirar hacia el futuro y meditar respecto de la capacidad de su empresa para adaptar ese futuro en los años que se nos viene.

Pregúntese a sí mismo:(Tome un papel y evalúe su empresa antes que sea demasiado tarde)

¿Cómo es que el sector en el que estoy inmerso puede cambiar de aquí en 5 a 10 años?

¿El punto de vista de su compañía acerca del futuro es único entre los competidores?

¿Es convencional y reactivo o claro y previsor el enfoque de la Gerencia acerca del futuro de la compañía con el de sus competidores?

¿Qué le absorbe mayor tiempo, la reingeniería y los procesos básicos o la regeneración de estrategias básicas?

¿La competencia lo ve como seguidor o hacedor de normas?

¿Cuál es el punto fuerte de su empresa, eficiencia operativa o innovación y desarrollo?

¿Los esfuerzos por desarrollar puntos ventajosos están orientados a mantenerse al día o fundamentalmente a sobresalir y estar al frente de todos?

¿Qué es lo que determina sus acciones de transformación, la competencia o su previsión?

¿Se pasa usted la mayor parte de su tiempo dedicado a mantener el status que o como un Gerente diseñando el futuro?

Depende de sus respuestas para concluir si su empresa está dedicando demasiada energía para conservar el pasado y no la suficiente para crear el futuro.

Continúen con la lectura y ahora formúlense tres preguntas:

1. ¿qué % de su tiempo le dedica a temas externos más que a los internos? Ej. A entender que efectos se pueden tener de aplicar una nueva tecnología específica en lugar de discutir el Plan de Gastos Generales.

De ese tiempo dedicado a mirar hacia fuera

2. ¿Cuánto tiempo dedica a considerar cómo es que el mundo variará entre 5 a 10 años, en lugar de preocuparse de cómo hacer para ganar ese próximo contrato o respondiendo a una modificación de preciso propuesta por la competencia?

Del tiempo dedicado a mirar hacia fuera y adelante

3. ¿Cuánto se pasa trabajando con colegas para elaborar una perspectiva del futuro compartido y analizado?

Las respuestas a estas interrogantes determinan la regla del 40/30/20.

En mi experiencia, cerca del 40% del tiempo de los Gerentes lo dedican mirar hacia fuera, y de este tiempo, 30% está dedicado a vislumbrar lo que podría ocurrir 3,4 o 5 años más adelante. Del tiempo que queda de mirar hacia el futuro, no más del 20% está dedicado a elaborar un punto de vista colectivo respecto del futuro (el 80% restante lo dedica a considerar el futuro del negocio específico del Gerente). Por la tanto, en términos de promedio, los Gerentes dedican menos del 3% (40% x 30% x 20%) de su tiempo para construir una perspectiva de visión.

 En algunas empresas, la situación es alarmante, la cifra es menor al 1%.

¿Dramático verdad? 

Espero que estas preguntas calen y les presten atención. No creo que los Gerentes sean flojos, sino porque a veces no quieren admitir ante sí mismos ni ante sus subordinados, que están menos que totalmente capacitados para mantener en el futuro el control de sus empresas. Lo urgente no puede sacar del camino a las importante, el futuro permanece inexplorado y la capacidad de actuar, más que la de pensar e imaginar no debe ser la única medida del liderazgo.

Si el futuro no ocupa a los Gerentes ¿qué es lo que los ocupa? Seguramente la reestructuración y la reingeniería. Si bien es cierto, ambas son tareas legítimas tiene mas que ver con la tarea de hoy antes que con la construcción del mañana. No debemos ser espectadores en el camino porque la estructura, los valores y habilidades se vuelven menos a tono con las realidades del sector.

La transformación de una organización incluye reducción del dimensionamiento, reducción de gastos fijos y generales, empowerment, rediseño de procesos y racionalización. Cuando existe un problema de competitividad y que ya no puede ser ignorado (Ej. No crecimiento, reducción de los márgenes, reducción de la participación de mercado etc.), la mayoría y por lo general, los Gerentes toman la guillotina y empieza el penoso trabajo de reestructuración. El objetivo es volver light a la organización, eliminando la grasa y amputando los puestos que no marchan de acuerdo a lo esperado.  

Una compañía puede llegar al futuro no solamente primero sino a menor costo. Esto es productividad. Y lo más deseable, es aumentar el flujo de los ingresos basándose en una menor tasa de crecimiento o sobre la base de capital y empleo constantes. No deseamos organizaciones tacañas y delgadas, sacrificando servicio.

He encontrado a muchos Gerentes que describen a sus empresas como “Líderes del Mercado”. Pero el liderato del mercado hoy en día no es igual al liderato del mercado del mañana.

Finalmente reflexionemos con algunas  preguntas:

¿a qué clientes sirve hoy?  o ¿ a qué clientes serviré en el futuro?

¿Quiénes son mis competidores hoy en día? o quienes serán mis competidores en el futuro?

¿De donde provienen las utilidades hoy en día? o ¿de dónde provendrán sus utilidades en el futuro?

¿Qué habilidades o capacidades lo diferencian hoy día? o ¿qué capacidades o habilidades serán su ventaja diferencial en el futuro?

Debemos encontrar respuestas razonables y detalladas a las preguntas relacionadas con el futuro, y si las respuestas no son significativamente muy diferentes de las respuestas de “HOY”, entonces existe poca  probabilidad de tener éxito y de permanecer en el mercado como líderes del mercado. La condición es simple, el mercado que domina una compañía hoy día cambiará sustancialmente en el curso de los próximos diez años. Y lo que se regenera una y otra vez, yo le llamo “liderazgo sostenido”, y hacia eso debemos apuntar.

 

 

COMPITIENDO POR EL FUTURO

Gary Hamel y C.K. Prahalad

Aunque el futuro siempre parece lejano por la demanda de lo inmediato, no cabe duda que es un factor a tener en cuenta si es que se desea continuar en el negocio. Hay que apropiarse de una perspectiva más amplia, antes de que nuestros competidores lo hagan. En estos capítulos se señalan algunos indicadores fundamentales, sólo apto

para inquietos y visionarios.

 Medio en broma, medio en serio, suele afirmarse que “lo importante es competir”. Es habitual que quien lo exprese sea el que perdió, para que el mal trago sea mejor tolerado. Competir, no obstante, parece ser un signo de nuestra época y aunque todos lo aceptemos, no significa que entendamos lo mismo cuando nos ponemos en posición de largada. Precisamente, Hamel y Prahalad intentan colocarnos en una ruta diferente a la que estamos acostumbrados a transitar. Lo que ellos nos plantean es que hay que tener muy en claro con quién competimos, dónde y para qué. Desde su particular punto de vista, las estrategias convencionales se equivocan porque no toman en cuenta un elemento fundamental: el futuro.

La primera tarea que los autores nos imponen es preguntarse cómo será la empresa, la propia, dentro de diez años. Este ejercicio vale para cualquier tipo de organización, desde las compañías más grandes hasta la más modesta Pyme. Implica alzar la vista por encima de los problemas y preocupaciones del corto plazo y ubicarse en un lugar más lejano y probablemente más promisorio.

El segundo ejercicio consiste en preguntarse, ¿qué soy? Y ellos mismos simulan responder: “¿soy un técnico de mantenimiento que trata de mantener la buena marcha de las actividades actuales, o un arquitecto que imagina nuevos campos de acción para el futuro? ¿Dedico más energías a prolongar el pasado que a crear el futuro?”

La mayoría de los directivos debe admitir que no controlan totalmente el futuro de la empresa. Más bien, están indefensos respecto del futuro porque no piensan en él. Las consecuencias pueden ser nefastas. Con un estilo un tanto irónico, Hamel y Pralahad se preguntan esta vez en qué ocupan tanto tiempo los directivos, qué es lo que los hace estresarse y trabajar hasta muy entrada la noche. La respuesta es fácil: se dedican a la reestructuración y la reingeniería, es decir, la constante reducción de costos. Esta es una tarea legítima, naturalmente, pero el problema es que sólo tiene que ver con los negocios actuales y sustituye a la tarea fundamental de un empresario, que es imaginar y crear el futuro.

El peligro de las modas

Hubo una moda que ahora está siendo cuestionada (y, por lo tanto, empieza a descartarse) que fue la de reducir empleados bajo el nombre de “reestructuración”. Lo que ha seducido de tales prácticas fue la inmediatez con la que se verificaban los resultados. Si alguien cuenta con ocho empleados y reduce uno  a fin de mes, si reduce dos, los costos bajan aun más y así sucesivamente; la glotonería puede llevar a quedarse trabajando solo, con un alto nivel de ineficiencia.

La revista Fortune detectó que aquellas empresas que habían reducido en 1993 más de un diez por ciento de su personal, terminaron perdiendo competitividad o yendo a la quiebra. Los autores afirman, textualmente: “El rendimiento del capital utilizado, el valor para el accionista y los ingresos por empleado se convirtieron en los principales árbitros del rendimiento de los altos directivos. La reestructuración resultante, aunque tal vez haya sido inevitable y, en muchos casos, loable, ha destruido vidas, hogares y comunidades, y ¿en aras de qué? En aras de la eficiencia y de la productividad. Aunque estos objetivos son indiscutibles, su decidida -y a veces ingenua- búsqueda, ha hecho a menudo tanto daño como bien”. Citan cifras contundentes. Entre 1969 y 1991, la producción industrial británica aumentó apenas un 10%. En ese mismo período, el número de personas que trabajaban en la industria manufacturera disminuyó un 37%. Lo que Hamel y Prahalad plantean, en definitiva, es la dificultad de encontrar el límite cuando de bajar costos se trata. Se corre el peligro de llegar a un punto demasiado bajo como para mantener un negocio en marcha.

Una vez que quedó demostrado que las reestructuraciones pueden conducir a un callejón sin salida, las compañías empezaron a utilizar recursos más ingeniosos o, como los autores expresan, a confiar menos en las reingenierías y más en el “reingenio”. Un caso de aplicación del “reingenio” es la producción de Toyota, cuyos niveles de eficiencia superaron a todos los monstruos que fabricaban automóviles en Detroit. Ahora bien, si buscamos cuándo empezó Toyota a elaborar su novedoso modo de fabricación, descubriremos que tardó más de 40 años hasta llegar a ser exitoso. Toyota había estado compitiendo para un futuro que finalmente llegó. Sus puntos de referencia no estaban en sus competidores del mercado del final de la guerra, sino en un mercado que habría de hacer su aparición varias décadas después. El mensaje de los autores es que “no basta con que una empresa consiga ser más pequeña, mejor o más rápida (…) Una empresa también debe ser capaz de volverse diferente”. Este consejo involucra fuertemente a los directivos. La defensa del liderazgo en el mercado actual no asegura ni sustituye el mercado del futuro. Ford y General Motors no podían descansar sobre sus laureles, porque Toyota ya se había puesto en marcha.

Cómo diferenciarse de los otros

Para volverse diferente no es necesario realizar acciones traumáticas y espectaculares. Es posible la transformación organizativa, a través de plantearse objetivos con una visión a largo plazo. Estos objetivos pueden ser revolucionarios, pero su ejecución puede ser evolutiva. Para esto es necesario desarrollar una estrategia que vaya más allá que dar alcance a los competidores. No se trata de imitar métodos y procesos, “sino tener un punto de vista independiente sobre las futuras oportunidades y sobre la manera de explotarlas (…) La cuestión no es tanto llegar a tiempo al mercado, sino llegar a tiempo para superar globalmente a los competidores”. Para esto se hace necesario agregar imaginación.

Los cambios que se avecinan son muchos. La ingeniería genética, el mundo digital, la información, entre otros, apuntalan revoluciones impredecibles. El futuro no será una  prolongación del pasado. En este contexto, los autores proponen:

▪       Reemplazar las estrategias que procuran obtener una mayor cuota de participación en el mercado por aquellas que tiendan a competir por una cuota de oportunidad. Ante un futuro tan indefinido, donde no sabemos cómo va a evolucionar la tecnología en sus distintas variantes, hay que estar muy atento.

▪       Detectar en qué áreas se está en mejores condiciones de competir.

▪       Reunir y armonizar áreas de negocios aparentemente dispares, pero que pueden abastecer un nuevo mercado. Hay cientos de ejemplos de alianzas entre tecnologías con distinto origen.

Para competir por el futuro, según Gary Hamel y C.K. Prahalad, se necesita imaginación y creatividad. Esta es su atrayente invitación.